阿里對餓了么的滲透不止是資金和資源，還有文化和高管。

距離餓了么被阿里收購，已經(jīng)完整地過去了4個月時間。

當(dāng)初的一些疑問現(xiàn)在也有了些許答案，例如被收購后的餓了么還有何不一樣的玩法，外賣這場戰(zhàn)役將如何繼續(xù)，這一切又會對美團和滴滴帶來什么深遠影響。

對于餓了么的競爭對手來說，無疑，巨人阿里是可怕的，而他正將自己的血液不斷滲透到餓了么的毛細血管中，并試圖將后者融入到自己的身體里。

阿里需要餓了么，無外乎“惦記”它的單量、流量入口和即時配送能力，并讓他成為新零售龐大布局中的一枚棋子。但拋開這些復(fù)雜的關(guān)系，餓了么本身和它所處的競爭環(huán)境，都已經(jīng)無法再回到從前。

餓了么需要資金，阿里就給出足夠的錢。花錢已經(jīng)成了餓了么的夏季主題，這家公司計劃在 7-9 月暑假期間投入 30 億元人民幣在用戶補貼及市場營銷上。而餓了么CEO王磊告訴36氪，30億元還只是開始。

餓了么還從阿里的身體中不斷汲取資源。星巴克一直和阿里有合作，所以最近星巴克宣布做外賣后，餓了么成了其官方唯一指定的配送團隊。而種種跡象表明，這也只是開始。

餓了么想在一年內(nèi)把市場份額提升到50%以上——目前這個數(shù)據(jù)正被美團所占據(jù)。在王磊看來，這是一場不被允許輸?shù)舻膽?zhàn)役，這也意味著，為了達到這個目標，阿里會不惜金錢和資源。

這個過程中，阿里生態(tài)中的所有業(yè)務(wù)，幾乎都可以成為餓了么能利用的“抓手”。“之前美團說打餓了么就像站在二樓打一樓，現(xiàn)在餓了么站在了六樓”，王磊說，“餓了么在這競爭中不可能失敗，我自己也不會做這種悲觀的預(yù)設(shè)”。

所以中國外賣市場，甚至說本地生活的最終競爭格局，已經(jīng)變成了阿里對抗美團，而餓了么則變成了這場“降維打擊”中的一環(huán)。

阿里對餓了么的滲透不止是資金和資源，還有文化和高管。餓了么的通訊錄中多了很多“花名”，一些部門的負責(zé)人也變成了阿里空降過來的人，而創(chuàng)始團隊在這家公司扮演的角色也在悄然變化。一切都預(yù)示著，接下來餓了么和阿里會是全面而徹底的融合。

但是這些會如何發(fā)生，以及餓了么在過去的120多天里經(jīng)歷了什么，種種疑惑，這份對餓了么CEO王磊的專訪，也許可以給出部分答案。

以下對話經(jīng)36氪編輯整理：

談融合：讓一些阿里高管加入是為了幫團隊更了解阿里業(yè)務(wù)

36氪：阿里的收購會從其出發(fā)點來評價一個案子成功與否？從這四個月的整合來看，對餓了么的收購是否達到預(yù)期？

王磊：

從這4個月的進展來說，我覺得是非常順利的。阿里收購餓了么的原因很清楚，一個是阿里從最早的實物電商到后面的這個數(shù)字虛擬商品，到現(xiàn)在因為移動互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)的本地生活服務(wù)，所以這是阿里收購餓了么的一個重要原因。第二個原因是蜂鳥的配送網(wǎng)絡(luò)，這件事情對阿里新零售的價值很大，它其實就是阿里未來新零售的基礎(chǔ)設(shè)施了。第三個原因是外賣也是一個比較高頻的支付場景，無論是支付的頻次，還是支付的金額，都對阿里的金融場景有一個很大的作用。所以從這幾個角度來講，阿里是一定要有這么一個收購。

我們兩個團隊的融合非?？?，已經(jīng)做了很多的對接，無論是阿里的商戶，天貓小店、阿里健康送藥的服務(wù)，包括手淘上外賣的口子也換成了餓了么，包括后面馬上要進行的會員打通，所以餓了么已經(jīng)開始在流量端、會員端、供給端跟阿里有了比較多的對接。另外一個就是剛剛講的物流，我們已經(jīng)開始給阿里的新零售提供即時配送的物流服務(wù)，包括盒馬，以及我們剛宣布的和星巴克的合作。

36氪：阿里對餓了么的整合會分為哪些階段？這個過程中比較困難的地方在哪？

王磊：

這個不能叫幾個階段，餓了么今天還是一家獨立發(fā)展獨立運營的公司，它承擔(dān)了阿里本地生活服務(wù)的核心入口。至于出現(xiàn)哪些困難，我覺得還比較順利，沒有什么特別的困難。

36氪：餓了么創(chuàng)始團隊現(xiàn)在的分工和原來相比有什么不同？

王磊：

Mark(餓了么創(chuàng)始人張旭豪)現(xiàn)在是餓了么的董事長，也是逍遙子(張勇)的新零售特別助理，他更多是到處看一下，思考餓了么的戰(zhàn)略問題，當(dāng)然他也會幫我了解餓了么建立的過程。第二個是聯(lián)合創(chuàng)始人康嘉，現(xiàn)在是我們大中臺業(yè)務(wù)負責(zé)人，繼續(xù)管物流業(yè)務(wù)。被收購后我們做了一次比較大的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，分成了前臺和和中臺，康嘉會負責(zé)整個公司的中臺來面對各個前臺，可以說是我們整個運營的中樞。

36氪：張旭豪現(xiàn)在還負責(zé)餓了么的具體業(yè)務(wù)嗎？

王磊：

這個就是董事長和CEO的分工了。他在具體業(yè)務(wù)端上不太參與，但是會從數(shù)據(jù)、策略上跟我做一些交流，也在幫我了解整個行業(yè)和團隊。

36氪：這個過程中如果一定要說有什么需要磨合甚至相互妥協(xié)的地方，是什么？

王磊：我覺得是雙方團隊可能要有一個互相了解的過程。這個大家也都比較好理解，公司新來了一個高管，大家對他了解都要有個過程。其實阿里跟餓了么從文化價值觀來講，差別不是特別大，都很年輕，沖勁都比較足，都有一直競爭的這種狀態(tài)。

36氪：你和張旭豪最近幾個月有什么深刻的交流嗎？

王磊：

有一次在一個頒獎會之前，我們兩個聊了很長時間，他聽聽我對業(yè)務(wù)的判斷，我聽聽他對之前公司有一些什么樣的背景介紹，我們其實交流還是比較多的。

36氪：他現(xiàn)在更多是在上海辦公還是在杭州？

王磊：

Mark現(xiàn)在可能到處出差，出去了解行業(yè)的時間會更多。其實辦公地點已經(jīng)不是影響因素了，他會在郵件上提醒我有什么數(shù)據(jù)，需要我去關(guān)注，可能會在釘釘上我們溝通工作，跟辦公地點在哪里沒有特別大的影響。

36氪：你和他現(xiàn)在有什么私交嗎？

王磊：

Mark比較喜歡打籃球，但是我不太會打。而且他們打的比較專業(yè)，還要有戰(zhàn)術(shù)板，我戰(zhàn)術(shù)板都看不懂。

36氪：我聽說餓了么的通訊錄上現(xiàn)在出現(xiàn)很多“花名”，阿里派了高管到餓了么多個部門，這是真實的么？具體人員的變動是怎樣的？

王磊：

做一個業(yè)務(wù)的整合，不可能互相沒有團隊，我肯定要請一些阿里的人加入，幫著餓了么的同學(xué)更好地去了解阿里的業(yè)務(wù)。但大部分團隊其實都還在，我剛剛數(shù)了一下，22個部門的負責(zé)人有15個還是餓了么以前的同學(xué)。

我們也在逐步引進外面的人，這其實就是正常的公司運作了，不存在全部是阿里的同學(xué)，或者全部是餓了么的同學(xué)，我覺得這個過程已經(jīng)過去了。

36氪：您進入到餓了么之后，了解團隊和業(yè)務(wù)花了多長時間？

王磊：

一個多月不到兩個月。更多還是要讓餓了么的同學(xué)更多的去了解阿里有什么，特別是包括我自己也在學(xué)習(xí)餓了么有什么，讓雙方的團隊更好去了解對方有些什么樣的能力，怎么樣把這些能力整合在一起，發(fā)揮更大的價值，更大的作用。

36氪：讓雙方知道對方有什么，主要是指的比如說是企業(yè)文化方面的嗎？

王磊：

都有，我舉個簡單的例子，比如剛剛過去世界杯，從優(yōu)酷拿下世界杯的轉(zhuǎn)播權(quán)，到餓了么在優(yōu)酷上線夜宵的活動，其實時間是非常短的。但這個過程對兩邊的要求是不一樣的。優(yōu)酷拿下世界杯轉(zhuǎn)播權(quán)時已經(jīng)臨近開幕，阿里的同學(xué)能很快組成一個項目組，但餓了么同學(xué)可能連權(quán)限怎么對接，都還需要一個學(xué)習(xí)了解的過程，所以對餓了么的同學(xué)是要他們加快對阿里系統(tǒng)的了解和學(xué)習(xí)。

36氪：接手這家公司之后，對你來說最大的驚喜是什么？最大的難點呢？

王磊：

有幾個比較重要的發(fā)現(xiàn)。首先是這個團隊比想象中的戰(zhàn)斗力要好。之前我不太清楚團隊在競爭中大概處在一個什么樣的狀態(tài)，來了之后發(fā)現(xiàn)還是不錯的。比如夏季戰(zhàn)役開打之前，我基本上每兩周去一個城市看一下，餓了么之前屬于一個人作戰(zhàn)的狀態(tài)，尤其是三四線城市，因為沒做過團購，基礎(chǔ)稍微弱一點，碰到的競爭壓力會大一點。但去了現(xiàn)場一看，大家士氣高昂，特別是加入阿里之后，大家的狀態(tài)都非常不錯。

第二個是我自己的觀察，外賣不僅僅是一個簡單的銷售，或者說簡單的物流服務(wù)承接，它是一個比較復(fù)雜的運營業(yè)務(wù)。所以我的理解也是不太一樣的。

36氪：阿里給餓了么注入了很多新的活力，能否有一些細節(jié)來說明？例如辦公系統(tǒng)、企業(yè)文化等方面

王磊：

我覺得從業(yè)務(wù)的角度說明更容易一點，最近手機淘寶APP上的外賣改成餓了么，現(xiàn)在還只是第一步，把流量端對接好，后面我們從運營、服務(wù)，都會一個個的打通。所以從這件事上就能看出整個的協(xié)同。再比如說以前手機淘寶做外賣的團隊加入了餓了么的團隊，我們有一部分的員工開始進到阿里的系統(tǒng)，因為餓了么的員工太多了，1萬多名員工，所以這些人現(xiàn)在都base在杭州阿里總部?，F(xiàn)在我們已經(jīng)有部分員工開始有阿里的權(quán)限，在阿里的平臺上對接工作了。

36氪：餓了么是否仍然擁有獨立掌控權(quán)及獨立的文化？是否向阿里越來越靠近了？

王磊：

餓了么現(xiàn)在就是在獨立運營的一家公司。我覺得文化向阿里靠近方面可能還要過一段時間，因為現(xiàn)在還是處在一個業(yè)務(wù)的進展過程當(dāng)中，因為我們還是在持續(xù)打仗的狀態(tài)。

我也沒有去刻意把它歸納總結(jié)，但整個氛圍上，我覺得進到餓了么的辦公區(qū)，跟我進到阿里的辦公區(qū)，沒什么大的區(qū)別。

36氪：您剛才說餓了么現(xiàn)在有1萬人，未來預(yù)計會擴張到多少？

王磊：

現(xiàn)在公司大概12000多人，我現(xiàn)在沒給團隊設(shè)HC(職位)的目標，因為我覺得業(yè)務(wù)還處在一個高速的發(fā)展期。當(dāng)然作為阿里的生態(tài)公司，我們也是非常關(guān)注人效的，我們后面會隨著業(yè)務(wù)的進展，逐步的提高我們的效率。

談競爭：和美團這一仗是不允許輸?shù)?，餓了么對美團是降維打擊

36氪：2016年餓了么啟動了一次冬季戰(zhàn)役，主要是為了追上缺掉的市場份額和一些大城市翻盤，這次夏季戰(zhàn)役的最主要目的也是這樣么？

王磊：

對。因為整個行業(yè)跟天氣有很大的關(guān)系，越是極端天氣，叫外賣的量越大。所以我們希望通過這次(戰(zhàn)役)，一方面加快團隊阿里生態(tài)的對接整合，另一方向也希望在這個過程中，擴大我們的市場份額。

36氪：真實的市場份額可以透露下嗎？

王磊：

美團天天都在講它們的份額有多么超前，不過我覺得其實這個市場變化特別快，可能一個假期下來，份額就不一樣了，現(xiàn)在各家(第三方)機構(gòu)有各種數(shù)據(jù)，我覺得大致就是那個數(shù)。不過(兩家市場份額)也沒有什么特別大的差別。

36氪：去年夏天餓了么其實

王磊：

是，其實跟阿里的各種大促是一樣的，讓團隊間合作，因為之前大家散在各個業(yè)務(wù)里，如果有一些這樣的大促，可以讓團隊整合起來，一起朝著一個目標去努力。的確因為這些大促，我們的能力提升了一個階段，比如說我們搞夏季戰(zhàn)役，如果把物流能力提升上去，那我們再往后就到一個新的臺階了。

36氪：其實你們接下來投入的30億也只是一個開始是嗎？

王磊：

是的。

36氪：你覺得30億夠花多久？

王磊：

我現(xiàn)在就沒考慮過錢。我作為CEO要考慮這個市場的投入所匹配的效率是不是足夠好，所以我沒有說要把錢在什么時間之內(nèi)用完，或者說錢用完了后面是不是就沒錢了，從來沒討論過這些問題。

36氪：30億投入的具體動向，餓了么之前說重點投到市場份額低的城市了，所以是哪些？

王磊：

這跟餓了么的歷史是有關(guān)系的，我們在大城市的市場份額其實還是不錯的。如果說稍微差一點的，主要是在一些三四線城市。因為服務(wù)的單一性，這些城市還是吃了一點虧。所以進到阿里的生態(tài)之后，這些本來就差的地方就要補課。

36氪：您之前提的一年拿下50%的市場份額，可能性是多少？

王磊：

從整個行業(yè)的角度來講包括我個人是非常歡迎競爭的，這個市場非常早期，還有巨大的空間，如果有更多競爭對手一起進來，對這個市場也比較公平。最近已經(jīng)有些競爭對手的地方商家在造反，包括它們的騎手在罷工，我覺得如果一家獨大，這個市場不是一個好的市場。

為什么設(shè)定目標是50%，因為到了50%之后主動權(quán)或者抓手就在我們這一邊了，競爭格局上也就差不多了。到了50%之后，我們的競對其實會面臨比較大的資金壓力。你看美團提交的上市文件，看了他們的數(shù)據(jù)后我有些自己的思考。它們的take rate已經(jīng)有10%了，非常高，不合理。所以我不知道一旦我們的份額超過50%，還有哪些投資人愿意給錢它燒。

36氪：最近兩年餓了么和美團的競爭其實比較膠著，會不會擔(dān)心即使你們做到了50%，膠著的狀態(tài)還是會持續(xù)？

王磊：

這個涉及到對方會怎么做，我沒法做預(yù)測，但阿里在本地生活這一仗是不可能輸?shù)?，這不是阿里能允許的事情。

36氪：餓了么在一些城市的市場份額落后，最根本的原因到底是什么？

王磊：我曾經(jīng)問過自己這個問題，最后發(fā)現(xiàn)是綜合因素的影響。流量、商戶、物流這幾個方向，他們互相相關(guān)，之前物流說銷售亂做活動，銷售說物流服務(wù)不好，最后大家都怪，還是流量不夠。所以從這個角度來講，你很難說有唯一的原因。

36氪：餓了么之前在市場上也砸了很多錢，投入并不一定比美團少，今天這個情況，你覺得有運營效率的原因嗎？

王磊：

其實我們做了一些調(diào)整，現(xiàn)在我們在推行城市經(jīng)理負責(zé)制，在推行前臺和中臺的對接模式，把組織能力做了一個提升，現(xiàn)在的確有很多提升空間，當(dāng)然就現(xiàn)在競爭壓力下的市場份額，如果我們有更好的提升，下一步會有更高的起點。

36氪：有個說法是美團的運營效率更高，可能也不會在補貼上面有很大的跟進。你觀察到的情況是這樣嗎？

王磊：

其實從競爭維度來講，之前餓了么和美團的競爭的確不在一個維度上。商家端美團給商家提供了從到店到到家一個完整的外賣堂食的餐飲服務(wù)，然后消費者端他們又有團購、酒店的綜合服務(wù)。但今天餓了么進到阿里生態(tài)之后，我們反而比他高了一個維度，以前他們經(jīng)常說自己在二樓打一樓，那今天我們站在六樓了。所以無論是從流量、會員和阿里的生態(tài)融合，或者說物流服務(wù)和阿里新零售的對接、基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)，現(xiàn)在競爭又不在一個維度上，所以他們認為怎樣，那是他們的判斷。

36氪：接下來餓了么會從商戶端提升傭金點數(shù)么？美團最近有些城市的商戶點數(shù)似乎是上調(diào)了。

王磊：

餓了么不會這么做。我們是要通過投入來讓這個市場進一步的發(fā)育和增長，而不是從里面抽血，大家在完全不同的發(fā)展思路上。美團這么做我也不知道是為什么，可能是上市壓力比較大。

我們認為美團這是在一種惡劣的情境，完全忘記什么叫客戶第一了。你們不管怎么競爭，我們不能以損害商戶價值、損害客戶價值為優(yōu)先，這是我一直在強調(diào)的，就算美團拿到再大的市場份額，這都是沒有意義的。所以從競爭角度來講，我們針對優(yōu)質(zhì)客戶會給他提供更有競爭力的服務(wù)，幫他更好對接阿里生態(tài)。我在各地跟商家聊天時，商家都跟我提到這些點，我認為這是我們后面比較大的競爭優(yōu)勢。

36氪：你愿意評價這個團隊的競爭對手嗎？接手餓了嘛之后你對于美團更直觀的感受是什么？

王磊：

我覺得他們執(zhí)行力還是不錯的，然后copy能力很強。他們不是從消費者和商戶角度思考問題的團隊。我覺得從競爭的角度，不能覺得亞馬遜是怎么做的，餓了么和阿里是怎么做的，我們copy一個就完了，那樣的話格局就太小了。

36氪：美團上市之后，對餓了么有哪些好的和不好的影響？

王磊：

無論它上市不上市，我們都會加大對這個市場的投入。

36氪：美團IPO期間，成立美團閃購品牌，開放無人配送平臺，這對于餓了么來說意味著什么？

王磊：

可能從講故事的角度，這是個比較好的題材，但是美團想用自己的閃購和阿里競爭新零售，我不知道它是怎么想的。另外美團做無人送貨平臺，其實餓了么一直在做，只是我們不太講而已，包括無人機和機器人，我們已經(jīng)在某些商用的地方試水了，更何況進到阿里生態(tài)之后，菜鳥有無人車，有倉庫的自動的管理系統(tǒng)，我覺得未來對美團是降維的打擊，我不知道美團是怎么想的。

36氪：之前百度外賣一停止補貼，市場分額立刻就降下來了，所以用戶對外賣平臺的忠誠度不高，餓了么和美團在未來如何打出差異化？

王磊：

這也是我一直在思考的問題。接下來我們會做一些品牌升級。不同的需求狀態(tài)會不太一樣，比如說家庭聚餐，他需要的外賣服務(wù)和辦公室中午解決溫飽的速食、和學(xué)生要吃黃燜雞米飯，需求層次不太一樣。我們會采取更細分的消費者分層，給他們提供不同的服務(wù)，可能都是一個配送，但對配送的要求可能是不一樣的。為此經(jīng)濟上的付出也應(yīng)該是不一樣的，所以我們會逐步把這些消費分級來做好。

36氪：餓了么的老股東滴滴現(xiàn)在也在做外賣，你們會焦慮嗎？

王磊：

我其實還是比較open的，這個市場非常早期，從競爭的實際情況，滴滴現(xiàn)在開的那幾個城市，我們的份額都沒掉。很多之前我們還處于劣勢的城市，這一兩個月我們的份額還有一些上漲，美團的份額倒是有一個比較大幅的下降。

談業(yè)務(wù)和發(fā)展：餓了么沒做到預(yù)期目標會是什么結(jié)果？沒想過這么悲觀的預(yù)設(shè)

36氪：從結(jié)果上看，餓了么成為阿里本地生活和最后一公里物流很好的補充，從長遠來看，阿里能給餓了么帶去的創(chuàng)新有哪些？目前具體的例子有哪些？

王磊：

其實餓了么的本質(zhì)是通過服務(wù)商家去服務(wù)消費者，這個跟阿里的絕大部分業(yè)務(wù)是模式是一樣的。阿里在供應(yīng)鏈上在toB的服務(wù)上有很強大的能力，比如說我們現(xiàn)在和釘釘合作做一個餐飲版，也在跟螞蟻金服對接，給餐飲企業(yè)的金融服務(wù)提供解決方案，所以進到阿里生態(tài)里面這些點太多了。我現(xiàn)在最關(guān)注的是，如何利用好阿里生態(tài)的好處，對商戶有一個更好的服務(wù)，讓商戶在我這里也有更長久的留存。

36氪：目前阿里已擁有口碑、餓了么、百度外賣三大餐廳商戶數(shù)據(jù)庫，但還是各有各的APP獨立運營著不同客群。針對這種重疊情況，餓了么后續(xù)怎么優(yōu)化商家端的服務(wù)和管理？

王磊：

按場景分其實沒有什么沖突的。首先百度外賣是去年8月就加入餓了么，所以兩家提供了同樣的服務(wù)。這塊我們一直在做整合。第二個是口碑，提供的是一個到店的服務(wù)，如果說對餐飲商家提供的服務(wù)，我們還多了，還有支付寶的金融、收單服務(wù)。但這幾家之間現(xiàn)在沒有什么大的沖突，而且餐飲市場還特別的早期。現(xiàn)在我們跟口碑團隊是有一個業(yè)務(wù)的配合機制，已經(jīng)在一些KA商家里給商戶提供這種一站式的解決方案。

36氪：餓了么與口碑之間，之前有說法兩家會合并，這是真的么？如果不合并會有重新整合分工或者團隊協(xié)同嗎？

王磊：

合不合并我覺得不關(guān)鍵。從財務(wù)角度來講我們都是阿里的子公司，我們已經(jīng)合并了。我覺得現(xiàn)在這種合作方式比較好，而且無論是口碑的到店場景，還是餓了么到家場景，我覺得都處在非常早期的階段，這兩個團隊都有很大的空間，可以往前去拓展。

36氪：在阿里的新零售體系內(nèi)，餓了么現(xiàn)在和誰的協(xié)同會更多一點？

王磊：

很多，包括盒馬、口碑，我們也在開始跟大潤發(fā)這些商超在討論及時配送服務(wù)，包括天貓?zhí)詫氝@些都在做合作，都很緊密。

36氪：阿里接下來會怎么讓餓了么的即時配送發(fā)揮最大的功效？騎士團隊與阿里其他BU如何具體整合對接？

王磊：

今年我們會把蜂鳥品牌獨立出來，因為蜂鳥之前只服務(wù)了餓了么，我希望未來蜂鳥是及時配送領(lǐng)域大家第一反應(yīng)的品牌，所以它會服務(wù)整個阿里生態(tài)所有合作伙伴。我舉個最簡單的例子，我們現(xiàn)在正在跟淘寶的一些行業(yè)溝通，尤其是本地屬性比較強的，比如說食品。但我們要設(shè)計好一個完整的解決方案，例如這個訂單怎么接，接了怎么送，如果退款怎么辦。這不是餓了么之前就有的服務(wù)，我們要為此設(shè)計一個新的流程，當(dāng)然餓了么配送的底子在，可能設(shè)計起來會比較快。

36氪：未來蜂鳥配送團隊大概會達到什么規(guī)模？

王磊：

沒有明確的人數(shù)目標規(guī)劃，我們現(xiàn)在專送騎手有25萬人，眾包騎手在冊有300萬人。后面人數(shù)的變化有很大因素是和整合效率有關(guān)。為什么餓了么之前會有眾包和專送的區(qū)分，因為中午和晚上那一會兒的壓力太大，所以需要眾包作為補充。但進到阿里生態(tài)之后，訂單有可能就錯峰了，這樣我甚至不用加人，但我騎手的人效也提高了，然后他們得到的收益也會更高，我們的成本也會降下來。我覺得這種模式更有意思，而不是簡單的疊加人頭。

36氪：未來餓了么和阿里還會有更多的打通嗎？

王磊：

這后面的場景多了去了，比如說接下來我們可能會宣布，餓了么會員未來會和阿里的會員在一起了。消費者買一個阿里的會員，里面包含了餓了么的會員、優(yōu)酷的會員，所以你在優(yōu)酷晚上看劇的時候，就會有餓了么的夜宵紅包給到你，所以這些場景的對接后面還會持續(xù)，會員的對接還會有大量的紅利逐步發(fā)揮出來。

36氪：這段時間一直說餓了么要融資即幾十億美金，但是您說過餓了么不需要向外界拿錢，到底還融不融資？

王磊：

融資也好，合作也好，或者其他形式的加入，都是都只是手段和方式，只要是有利于餓了么長遠發(fā)展有利的行為和方式，我們都可以考慮，持開放態(tài)度。

36氪：未來餓了么有上市的可能嗎？阿里對此有規(guī)劃嗎？

王磊：

這個我們現(xiàn)在沒討論。

36氪：阿里對餓了么有盈利壓力嗎？

王磊：

沒有，一點都沒有。

餐飲領(lǐng)域的盤子有4萬億這么大，去年整個外賣行業(yè)加起來才有3000億，10%都不到，所以它處在非常早期的階段。外賣這個行業(yè)其實和餐飲零售制造業(yè)的界限越來越模糊了。你說鴨脖子算是食品類目還是餐飲類目還是制造業(yè)?我覺得現(xiàn)在不是討論怎么去盈利的階段，馬總說過一句話，我覺得非常有道理，你今天的成就不是你昨天決定的，是你十年之前就決定的。所以我們也會做很多很有耐心的業(yè)務(wù)。

36氪：阿里如果說想把餓了么在一定時間之內(nèi)做到一個目標，您覺得大概需要多大的資金體量？

王磊：

我沒算過，而且這個也沒法算，因為這個跟競爭有比較大的關(guān)系，現(xiàn)階段更多還是要看競爭的態(tài)勢。

36氪：阿里其實有一點和餓了么比較像，比較崇尚狼性文化，可以給錢，可以給一定的時間讓這個業(yè)務(wù)去做，但是如果餓了么做不到滿意的目標，例如錢燒完了市場格局沒有明顯的改變，餓了么這項業(yè)務(wù)以及您個人面臨的后果會是什么？

王磊：

我不做這個悲觀的假設(shè)，目前我信心還是非常足的。因為無論是行業(yè)處在非常早期高速發(fā)展的階段，還是從給消費者和商戶帶來的巨大價值，我都是有信心的，因為我們創(chuàng)造了巨大價值。

而且，阿里對這件事情是勢在必得，我也經(jīng)常說阿里的決心就是餓了么的信心，所以從這個角度來講，我從來沒有做過這種比較悲觀的設(shè)定。

36氪：現(xiàn)在餓了么有背水一戰(zhàn)的感覺嗎？

王磊：

我覺得沒那么慘，我們還是高高興興地去面對競爭。

36氪：你個人有比較焦慮的時候么？怎么緩解？

王磊：

首先我不是特別焦慮，這個過程當(dāng)中我還是很enjoy，但我現(xiàn)在碰到的問題就是有些東西我判斷不準，我的處理方式就是去一線，跟商戶聊，跟服務(wù)商聊，跟當(dāng)?shù)氐腷d同學(xué)聊，去了解一線的情況，然后一些困惑會得到驗證。

36氪：最近讓你覺得是比較拿不準和困惑的事情是什么？

王磊：

怎么運營，是我現(xiàn)在正在思考的問題，它不是一個簡單的bd邏輯，我們組織結(jié)構(gòu)剛做完了調(diào)整，現(xiàn)在要去思考的是怎么把基地、考核方式和讓生產(chǎn)關(guān)系更符合生產(chǎn)力。